images/stories/bizportraits/IMG_98454.jpg Per Bergfors
Cell: +45 24 24 82 84
Email:
images/stories/bizportraits/IMG_98434.jpg Ric Jakobsen
Cell: +45 22 40 80 52
Email:

Privatlivspolitik

Privatlivspolitik

Dette website benytter cookie-er til at håndtere login, navigation, og anden funktionalitet. Ved at benytte vores website, accepterer du at vi kan gemme denne slags cookie-er på din enhed.

Se EUs Privatlivs Direktiv

Du accepterer ikke cookie-er denne beslutning kan fortrydes.

Du har godkendt at vi kan gemme cookie-er på din enhed. Den beslutning kan annulleres.

De 10 største ledelsesmæssige udfordringer

Kilde: Lederne, februar 2009, Det Danske Ledelsesbarometer.

 

Hvad er på den korte bane de største ledelsesmæssige udfordringer ifølge danske topledere fra det private erhvervsliv? Det løfter chefkonsulent i Ledernes Hovedorganisation Steen Ancher Jensen sløret for i denne artikel. Med afsæt i tal fra Det Danske Ledelsesbarometer præsenterer han, hvilke 10 opgaver toplederne vægter højst, og hvordan prioriteringen har ændret sig de senere år.

Den ledelsesmæssige afvejning af, hvad der er vigtigt, og hvad der ikke er, må i langt de fleste private virksomheder antages at have betydning for, hvilke aktiviteter der nyder budgetmæssig fremme. Almindelig snusfornuft og gængs driftsøkonomisk teori tilsiger da også, at ressourcer har det med at blive kanaliseret derhen, hvor de giver størst værdi. At det ikke altid forholder sig sådan, ligger i parentes bemærket uden for denne artikels fokus.

Det er med andre ord typisk sådan, at oplevelsen af, hvori de ledelsesmæssige udfordringer består, sætter sit præg på den budgetmæssige prioritering. Denne prioritering har væsentlig indflydelse på, hvilke aktiviteter der i budgetperioden bliver iværksat og efterfølgende målt på. De ledelsesmæssige udfordringer er således en væsentlig indikator for udformningen af fremtidens lederrolle og en indikator for fremtidens efteruddannelsesaktiviteter på det ledelsesmæssige område.

I undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer har respondenterne i årene 2002, 2005 samt 2008 tilkendegivet, hvilke ledelsesopgaver de fremadrettet tillægger stor eller meget stor betydning. Nedenstående tabel viser de ti øverst prioriterede ledelsesopgaver af de 22 opgaver [1], som kan sammenlignes på tværs af undersøgelserne. I tabellen er udelukkende gengivet svarene fra topledere i den private sektor, det vil sige ledere, der i undersøgelsen har indplaceret sig selv som tilhørende virksomhedens ”øverste ledelsesniveau” (i modsætning til mellemste og nederste). Kvindernes andel af respondenterne i den omtalte periode er steget fra 5 procent til 17 procent. Figur 1: Toplederes prioritering af de ledelsesmæssige udfordringer i årene 2002, 2005 og 2008. Privat sektor. Tallene i parentes viser andelen af ledere, der svarer i høj eller i meget høj grad.

 
Prioritet 2002 (N=153) 2005 (N=121) 2008 (N333)
1 Udvikling og fastholdelse af medarbejdere (88) Sikre virksomhedens konkurrenceevne (87) Udvikling og fastholdelse af medarbejdere (89)
2 Effektivissering af arbejdsprocesser (75) Udvikling og fastholdelse af medarbejdere (83) Sikre virksomhedens konkurrenceevne (85)
3 Mål- og resultatstyring (70) Indføre/anvende ny teknologi (66) Viden- og kompetenceudvikling (74)
4 Sikre virksomhedens konkurrenceevne (69) Effektivissering af arbejdsprocesser (63) Værdiledelse (formidling af værdier og holdninger (74)
5 Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring (65) Kvalitetsudvikling og kvalitetsstyring (60) Organisationsudvikling (72)
6 Viden- og kompetenceudvikling (54) Viden- og kompetenceudvikling (59)  Forbedre tværorganisatorisk samarbejde (69)
7 Indføre/anvende ny teknologi (50)  Arbejdsmiljø (psykisk)(59) Effektivissering af arbejdsprocesser (68)
8 Organisationsudvikling (46) Organisationsudvikling (57)  Styring af risiko og sikkerhed (66)
9

 Arbejdsmiljø (psykisk)(46)

 Mål- og resultatstyring (54)  Arbejdsmiljø (psykisk)(64)
10  Værdiledelse (formidling af værdier og holdninger (45)  Forbedre tværorganisatorisk samarbejde (53)  Mål- og resultatstyring (62)

 

I 2005- og 2008-undersøgelsen indgår ledelsesopgaven ”forbedre ejernes afkast”. Denne opgave er ikke medtaget i tabellen, da den ikke var en del af 2002-undersøgelsen. Det skal i den forbindelse nævnes, at statistiske analyser viser et meget stærkt sammenfald i tilkendegivelserne om betydningen af henholdsvis ejernes afkast og virksomhedens konkurrenceevne.

Hvad er vigtigst? To ledelsesopgaver har i alle tre undersøgelser været prioriteret i top-5. Det drejer sig om virksomhedens konkurrenceevne samt udvikling og fastholdelse af medarbejdere (antageligvis underforstået gode medarbejdere). Man fristes til at konkludere, at den generelle ledelsesopgave i al væsentlighed har to fokuspunkter: kunderne og medarbejderne. Ledelseskompetence handler i det perspektiv således om markedskompetence og personalekompetence.

Undersøgelsen antyder en vis invarians i den grundlæggende ledelsesopgave, nemlig at levere det rigtige produkt til den rigtige pris. I historisk perspektiv peger undersøgelsen derudover på det interessante forhold, at personalepleje og personaleudvikling i den moderne danske virksomhed er lige så højt prioriteret hos lederne som konkurrenceevnen.

 

En nærmere analyse af de svarmæssige sammenfald antyder, at de 22 sammenlignelige ledelsesudfordringer hverken er distinkte eller uafhængige. Snarere tværtimod. De ledere, der har peget på virksomhedens konkurrenceevne som en vigtig ledelsesopgave i de kommende to til tre år, har i stor udstrækning også peget på fastholdelse og udvikling af medarbejdere, viden- og kompetenceniveauet, værdiledelse, talentpleje samt kundetilfredsheden.

For så vidt angår ledelsesudfordringen udvikling og fastholdelse forholder det sig sådan, at ledere, der har markeret for denne opgave, i stort omfang også har markeret for ledelsesopgaverne: højne viden- og kompetenceniveauet, forbedre samarbejdet på tværs af organisationen, talentpleje, værdiledelse, psykisk arbejdsmiljø samt multikulturel/mangfoldig medarbejderstab.

For så vidt angår ledelsesopgaven kundetilfredshed, så synes der her at være et markant svarsammenfald til ledelsesopgaver, der fokuserer på udvikling, det vil sige produkt-, service- og kvalitetsudvikling. Men også miljøledelse/bæredygtighed synes at have ganske stor bevågenhed. Model. Ledelsesmæssige udfordringer. Markante svarmæssige sammenfald.